Im Interview spricht Marc Häusermann, Bereichsleiter HLKS, darüber, wie seine Karriere bei A+W verlief und was er angehenden Führungspersonen rät.
Vom Maschinenbau-Studenten zum Bereichsleiter HLKS
Marc Häusermann ist Bereichsleiter HLKS bei A+W und zählt 37 Mitarbeitende unter sich. Wie die Karriere des 37-Jährigen verlief? Ziemlich steil: Nach dem Studium in Maschinenbau arbeitete er am Institut für Thermodynamik, bevor er als Systemingenieur in einem verfahrenstechnischen Unternehmen tätig war. Vor rund 9 Jahren wechselte der Zürcher zu A+W und trat eine Stelle als Fachprojektleiter an. In dieser Position konnte Marc schon von Anfang sehr selbständig arbeiten und Projekte so führen, wie er es für richtig hielt. Das Vertrauen in ihn war gross, er erledigte seine Arbeit gewissenhaft. Da er sich mehr Verantwortung wünschte, kam die Gelegenheit, per 2015 die Teamleitung Heizung/Kälte zu übernehmen, genau richtig. Während zwei Jahren führte der gelernte Maschinenbauer das kleine Team Heizung/Kälte – und konnte schliesslich 2017 die Bereichsleitung HLKS übernehmen. Das ging relativ schnell: Schloss er Mitte 2016 seinen MBA ab, wurde er knapp 6 Monate später Bereichsleiter. «Es ging Schlag auf Schlag. Ich hatte nur knapp ein halbes Jahr Zeit, in die neue Funktion als Bereichsleiter reinzuwachsen», sagt er. Trotzdem ist er froh, dass es so gekommen ist und fügt lachend hinzu: «Klar, manchmal muss man einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Hätte ich meine Karriere so planen wollen, wär’s wahrscheinlich nicht so perfekt aufgegangen.»
Vom Operativen ins Strategische
Als Führungsperson habe man andere Aufgaben, man beschäftige sich vermehrt mit Strategischem als mit Operativem, so Marc. Er merke, dass er darum den Bezug zur Technik ein wenig verliert. Schade – aber natürlich hat er nicht die Kapazität, in allen Projekten so stark involviert zu sein, wie seine Projektleiter. Den Bezug zu seinen knapp 40 Mitarbeitenden hingegen hat er nicht verloren: Da alle auf dem gleichen Stock arbeiten, sei der Austausch zwischen den Mitarbeitenden gewährleistet und auch die berühmte Tür sei natürlich immer für alle offen.
Offen sein für Neues – und weitere Tipps für angehende Führungspersonen
Was rät Marc denjenigen, die gerne eine Führungsposition übernehmen möchten? «Seid offen für Neues! Neue Methoden, Tools und Prozesse sind Chancen», sagt Marc. Man sollte sich von Anfang an mit Veränderungen auseinandersetzen und sich nicht davor verschliessen. «Anpassungsfähigkeit an die Umwelt» nennt er das. Weiter muss man sich für die Materie interessieren. Natürlich gebe es Tage, an denen es etwas schwieriger sei, motiviert zu bleiben, «aber an 95% aller Tage sollte man Freude haben an seiner Arbeit», so Marc. Sonst ist man als Bereichsleiter in der falschen Position. Als dritten Punkt führt der ehemalige Projektleiter auf, dass man sich schon im Vorfeld Gedanken darüber macht, wie man mit der wachsenden Verantwortung als Führungsperson umgehen kann: «Viele möchten mehr Verantwortung übernehmen und befördert werden. Aber nur wenige überlegen sich, ob und wie sie den zunehmenden Druck zu bewältigen gedenken.» Er selbst kann am Feierabend bei seiner Familie und im Sport zum Glück sehr gut abschalten. Das habe er schnell gelernt. Denn wer den Tag abends nicht «abhaken» kann, habe längerfristig ein Problem. «Dann wird’s auf Dauer ungesund», so Marc. Um herauszufinden, ob man der Verantwortung gewachsen sei, gebe es aber beispielsweise die Junior-Projektleiter-Funktion: Auf dieser Stufe ist man einerseits in der Planer-Funktion, könne aber gleichzeitig Projektleiter-Luft schnuppern. So finde man rasch heraus, ob die Arbeit als Projektleiter das richtige ist oder eben nicht.
«Je mehr Führungsverantwortung, umso wichtiger wird der Faktor Mensch», Marc Häusermann, Bereichsleiter HLKS
Die Menschen sind unterschiedlich. Und diese Unterschiede gelte es als Führungsperson zu berücksichtigen. Marc findet es herausfordernd und spricht von einem «Spagat»: Einerseits konsequent sein und eine klare Linie führen, andererseits individuell auf jeden Mitarbeitenden eingehen. Das sei nicht immer ganz einfach; «viel Menschenkenntnis und Fingerspitzengefühl sind nötig», so der Bereichsleiter. Er versucht darum, seinen Mitarbeitenden eine Richtung – «Leitplanken» nennt er es – vorzugeben, innerhalb denen sie sich bewegen und walten können. Er will nicht alles regulieren und vorschreiben. Vielmehr vertraut er seinen Teammitgliedern und lässt ihnen die Freiheit, ihre Arbeit so zu verrichten, wie es für sie persönlich am besten geht. Er lässt ihnen in der Art der Aufgabenausführung freie Hand und steht beratend zur Seite, wenn gewünscht. Nichtsdestotrotz ist es Marc wichtig, dass er weiss, wie es um die Mitarbeitenden und deren Projekte steht: In regelmässigen Meetings – mit den Teamleitern wöchentlich, mit dem gesamten Team monatlich – werden der rege Austausch und die erforderlichen QS-Kontrollen gewährleistet.
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